“Decidir no comunicar un mensaje difícil es lo mismo que quedarse con una granada en la mano, una vez que se ha quitado la anilla”. Así de contundente se expresa el profesor de Derecho de Harvard, Douglas Stone, en una entrevista publicada recientemente en la revista Harvard Deusto Business Review.
En la entrevista, el profesor aconseja que cuando hay que comunicar un mensaje difícil, “nuestra primera responsabilidad es la claridad”. “No trate de controlar la reacción de la otra persona ni de gustarle porque esa persona tiene derecho a reaccionar ante las (malas) noticias de la forma que más sentido tenga para ella”. El interés, la empatía o la conexión humana son importantes para Stone, “pero si no se actúa con claridad, lo demás no importa”.
Por “conversaciones difíciles” el profesor entiende “aquellas en las que hay mucho en juego, que afectan a cuestiones como el dinero, el bienestar emocional o las relaciones personales”, algo habitual tanto en nuestra vida privada como profesional. Dar una mala noticia, comunicar una evaluación negativa a un empleado o gestionar un equipo que no funciona “pueden hacer que hasta el más experto de los directivos tenga problemas para dormir por la noche al tener que plantearse cómo va a desarrollar la conversación o incluso preguntarse si debe de mantenerla o no”. “Llegar a ser un diestro en este tipo de conversaciones –añade Stone- da mucha ventaja competitiva”.
Para ello, es importante reconocer no sólo cuando estamos delante de una “conversación difícil” sino qué elementos la componen y la distinguen de otro tipo de conversaciones. Según el profesor de Harvard, “en las conversaciones que plantean desafíos hay muchos planos, que se pueden desglosar en tres niveles: la sustancia de la conversación (de qué se está hablando), los sentimientos de cada persona y la identidad”.
Respecto a la identidad, Stone afirma que “todos nos vemos de una manera determinada: soy un gran trabajador, un jefe que se preocupa de los demás o un padre cariñoso”. Y ahí viene el problema porque “las conversaciones más difíciles son exactamente aquellas que tienen el potencial de poner en peligro nuestra imagen personal”. El profesor de Negociación lo explica con un ejemplo: “Si he de hacer una valoración negativa de un subordinado, puedo poner en peligro la imagen que tengo de mí mismo al pensar que soy incapaz de hacer daño a nadie o que si fuera mejor jefe, esto no habría pasado”. Ello causa “tensión y estrés” y puede llegar a interferir en nuestra “capacidad para llevar a cabo una evaluación eficaz”.
Cuando ocurre esto tanto en el ámbito familiar como en el laboral, Stone afirma que “puede provocar la cultura de la amabilidad, cosa que está muy bien, salvo en el caso de que llegue a ser un obstáculo que impida mantener una conversación importante y sincera”.