Martes 06/11/2018.

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'Los que dejan huella', la historia de José Francisco Cosmen, fundador de Alsa, en primera persona

  • Jesús Martínez de Rioja publicó en septiembre de 2013, editado por KPMG, el libro 'Los que dejan huella' en el que cuenta el éxito de 20 empresarios españoles. Entre ellos estaba José Francisco Cosmen, el fundador de Alsa, de cuyo capítulo 'De la arriería al mundo' les ofrecemos un extracto.
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  • Fallece el empresario José Cosmen Adelaida

José Francisco Cosmen (Cangas del Narcea, 10 de octubre de 1929-Oviedo, 1 de diciembre de 2013) cuenta en primera persona a Jesús Martínez de Rioja en el libro 'Los que dejan huella' editado por KPMG, cómo fueron sus comienzos y el camino hasta crear Alsa. Lo cuenta en primera persona con su estilo asturiano personal. Posiblemente fue la última entrevista que concedió.

Así empezó todo, entre carros y mulas

La familia de mi padre pertenecía a aquellos antiguos arrieros que con sus carros y con sus mulas hacían el transporte de pasajeros y de mercancías desde el suroccidente asturiano hacia Madrid. La emigración que salía del área de Cangas de Narcea, como la de todos los concejos de Asturias, iba más dirigida a Madrid que a los países hispanoamericanos, y casi siempre iba localizada por zonas: allí dónde emigraba el primero de un concejo es donde emigraban los demás. Hay casos concretos: por ejemplo, la mayoría de los de Llanes iba a México; los de Luarca han ido mucho a La Habana o a Buenos Aires. Los de Cangas se inclinaban por Madrid, quizá por la facilidad que tenían de llegar a Madrid gracias a los arrieros con reatas, que los cogían de la casa de Cangas y los dejaban en la casa del familiar en la capital. Estos movimientos de personas establecían algo similar a una línea regu- lar. Se tardaba ocho días en hacer el viaje y a mi padre le tocó de niño trabajar con las reatas desde Asturias a Madrid. Él vivió el cambio de la tracción de sangre a la tracción mecánica. En los viajes de los arrieros se usaba el llamado billete de la media burra: el viajero pagaba la mitad del importe del billete pero en las cuestas arriba tenía que bajarse del carro y empujar. Por aquel entonces no había billetes bonificados, con descuento, como hay ahora…

Mi padre fundó en 1918 una empresa que se llamaba La Popular S.A. con un capital de 100.000 pesetas, suscrito fundamentalmente por él y por amigos y miembros de la familia Cosmen, algunos de los cuales también habían estado trabajando en la arriería. La Popular tuvo mala fortuna, el negocio no evolucionó bien y la empresa desapareció no sin que antes su administrador desapareciese con los pocos activos que quedaban. En 1923, en Luarca, se funda Automóviles Luarca, S.A., que es ALSA, y que sigue un camino totalmente diferente al que siguió mi padre con La Popular. Sus impulsores venían también de la arriería: el gerente, el director de la empresa, era a su vez un socio importante, don Francisco García Gamoneda, que también había tenido coches de caballos y pertenecido a una familia de arrieros, transformada posteriormente de la arriería a la tracción mecánica. ALSA se fundó con 700.000 pesetas de capital y una adecuada estructura jurídica. Pero la guerra civil y los problemas de la posguerra debilitan a la empresa. Nosotros nos habíamos ido recuperando.

Los estudios y las primeras furgonetas

Después de algunas dudas, decidí estudiar ingeniería aeronáutica y vine a Madrid a la academia Villanueva, en Preciados, para preparar el ingreso en la escuela. Vivía en una pensión también en la calle Preciados 6, frente a El Corte Inglés. Me asusté un poco, porque un libro usado de geometría descriptiva, en francés, me costó 500 pesetas y pagaba por la pensión 450 al mes…

Se me hizo muy cuesta arriba pensar que le iba a costar tanto dinero a mi familia y que todavía me quedaban por delante tres o cuatro años de academia, pues la entrada en la escuela era muy difícil. Volví en Navidades a casa y le dije a mi padre: “Esto cuesta un dineral, a lo mejor tardo cuatro o cinco años en el ingreso. Yo creo que voy a hacer otra carrera más sencilla…”

Despaché kilos de arroz, billetes del coche de línea, sacos de centeno, materiales de construcción... Era el negocio familiar donde todos hacíamos de todo. Le sugerí a mi padre: “Deberíamos comprar algún camión para transportar carbón”, pues empezaba la explotación de las minas y el carbón se llevaba a San Esteban de Pravia. Hasta ese momento utilizábamos unas camionetas pequeñas que primero habían sido de viajeros; la más antigua, que yo recuerde, una Chevrolet matrícula O-6589. Luego se le puso una caja para mercancías y repartíamos con ella los productos que se vendían en la tienda y en los almacenes. Mi padre estuvo de acuerdo con mi sugerencia y, para comprar el camión acudimos a la financiación bancaria....

Seguimos creciendo poco a poco, con seguridad. Secundino, mi hermano mayor, que había estudiado en Gijón y Valladolid la carrera de comercio, se dedicó a la actividad del comercio y a la fábrica de embutidos, después de haber asistido en Madrid a cursos de chacinería. Yo empecé con los autobuses y con los  camiones muy modestamente. En junio de 1954 conseguimos un nuevo servicio regular de viajeros entre Degaña y Villablino (Asturias y León). En 1957 compré otro servicio de Pola de Somiedo a Grado por un millón quinientas mil pesetas. Pagué una parte al contado y el resto aplazado. Llevaba el aval de mi padre y de Fernández, importante transportista de León, muy famoso y buen amigo mío. Compré esa línea porque comenzaban a construir un salto de agua en Miranda y pensé: “Esto tiene que mover viajeros”. Solicité nuevos permisos para que la línea se extendiese desde Pola de Somiedo a Villablino y desde Grado a Oviedo, de forma que Villablino se convirtió en el centro de operaciones desde donde se organizaban los servicios de autocares y el personal para las tres líneas que allí confluían: para Cangas, para Degaña y para Oviedo. Entre tanto, ALSA también seguía creciendo. Tenía estructura jurídica, capital social importante, tesorería, y estaba desarrollándose bajo el impulso de sus socios fundadores. Los consejeros don Fernando Álvarez-Cascos, abuelo del actual político don Francisco Álvarez-Cascos, y el también consejero y director gerente don Francisco García, ambos amigos de mi padre, le hicieron una propuesta para comprar las líneas que teníamos y unir todo el transporte de viajeros del suroccidente asturiano bajo el control de ALSA. Mi padre, que ya consultaba con nosotros algunos temas, nos comentó la propuesta de compra, y yo le dije: “No deberíamos vender ALSA por dinero… porque dejaríamos de ser trans- portistas y por tanto no podríamos crecer en la actividad”.

Alsa empieza a crecer

En un viaje a Estados Unidos, cuando mis hijos estaban allí haciendo COU, me fijé que, en Albuquerque, los autobuses dormían en la calle: allí hacía muchísimo frío, era casi desierto, y al arrancar por la mañana le metían dentro un impulsor de aire caliente ya que salía mucho más barato que meterlos en un garaje… Siguiendo esta forma de actuar, dejamos solo los garajes necesarios para la reparación de los vehículos, pero no teníamos locales solo para guardería; los buses empezaron a dormir al aire libre. Los años 60 contemplaron el ascenso imparable de las actividades de ALSA. Se abrieron servicios regulares desde Asturias a otras ciudades y se avanzó en las rutas de la incipiente internacionalización. El espacio natural para el crecimiento de ALSA en aquel momento era Madrid, pero la Ley de transportes de 1949 y su reglamento, dictados de la mano de don José María Fernández Ladreda, concedía una preponderancia total al ferro- carril, que tenía derecho de tanteo en todas las líneas que fueran coincidentes con el tren.

Renfe puso una línea de autocares entre Asturias y Madrid en vera- no: tres días para Gijón, el autocar dormía allí, y otros tres días destino Madrid. Establecimos conversaciones con Renfe y les demostramos que la gestión de esa línea mejoraría en manos de ALSA en calidad de servicio, y también les garantizamos el 50% más de los ingresos si nos dejaban la gestión de esta línea. Aceptaron y tuvimos que buscar algunos resquicios legales para evitar las excesivas limitaciones y cumplir con nuestros compromisos con Renfe. Por ejemplo, no podíamos vender billetes desde Oviedo y la línea estaba estudiada para que los viajeros de Cangas de Narcea pudiesen llegar a Madrid vía Oviedo, así que ofrecíamos billetes para el trayecto Grado-Oviedo-Madrid.

El día que firmaron la autorización de la línea imprimimos en una imprenta de la calle Pradillo unas octavillas con un título en letras grandes: EMPIEZA LA LÍNEA MADRID-CANGAS, con detalle de calendario y horarios y las distribuimos entre los serenos. En una noche, 24 horas después, todos los posibles viajeros oriundos de la zona asturiana conocían que la línea empezaba a funcionar. Ofrecíamos un servicio muy bueno, con parada para comer en León, y hubo días de 30 autocares entre Asturias y Madrid.

Otra innovación: el itinerario se realizaba por Valladolid y regalábamos un vale para un bocadillo de jamón en la parada de su estación de autobuses. Todos contentos: los viajeros con el bocadillo y el de la estación porque vendía más. De forma casi simultánea, después de la huelga del 62, me entero de que hay posibilidad de pedir una línea internacional. Los emigrantes asturianos iban sobre todo a Bruselas, a Bélgica, a Charleroi, porque era la zona minera. Solicitamos la línea Oviedo-París-Bruselas, que se gestionaba en un pool con empresas francesas y belgas.

La compra de Enatcar

La compra supuso un cambio radical para ALSA. Enatcar era titular de muy buenas líneas por toda España y Europa porque, al ser filial de Renfe, tenía prioridad para las concesiones. En un par de años cerramos la integración total de ALSA y Enatcar, y rematamos un modelo de empresa muy bien organizada que, más adelante, fue lo que llamó la atención de los ingleses. La estrategia de crecimiento culminó con la integración con National Express. Aquí pasó un poco lo mismo que en su día con ALSA: National Express vino a comprarnos. Les dijimos: “No vendemos, nos integramos”. El gran salto adelante del grupo ALSA se produjo en 2005, cuando los ingleses pudieron leer sorprendidos en las primeras páginas de sus periódicos que se había convertido en accionista de referencia de National Express, el gigante del transporte de pasajeros del Reino Unido. Los descendientes de los arrieros de Leitariegos participaban intensamente en una empresa con importantes actividades en el mercado británico y norteamericano.

Cuando mi hijo José comenzó a trabajar en los garajes, algunas personas, entre ellos socios de ALSA, no podían comprender que un hijo mío estuviera allí metido. Pero formaba parte del estilo familiar: conocer a fondo el negocio en todas las facetas. Así, a medida que los estudios les dejaban, iban entrando en las distintas actividades. José pasó una temporada en Ginebra y otra en Bruselas. En esa época, la persona que dirigía nuestra empresa en China dice que se marcha: ¡qué problema! Ya era un contratiempo que se fuese un encargado en Coruña, pero ¡imagínate en Hong Kong! Mi hijo Andrés, que no había terminado aún la carrera de económicas, dijo: “Papá, me voy allá en verano”. Se fue para un verano y ¡ya lleva en China 25 años! Las operaciones de China no habían entrado en el acuerdo con National. En ese momento yo empecé a retirarme porque en los años últimos mis hijos mayores, José, Andrés, Jorge… ya conocían muy bien lo que eran las empresas. Iban al Ministerio, asistían a reuniones, viajaban al exterior y, sobre todo, sabían idiomas y yo no. La primera vez que fui a Pekín, Madrid-Fráncfort, Fráncfort-Pekín, en el aeropuerto de Fráncfort buscaba en el cartel Pekín y no aparecía: “¿A ver si me he confundido de terminal?” Saqué el billete, miré el número del vuelo, y vi que ponía Beijing, y claro, no sabía yo que ese era el nombre de Pekín... Parecía claro que no podía pretender seguir en la empresa. Primero, por limitación de preparación y de conocimientos; segundo, por los años que iba teniendo, y tercero, porque mis hijos ya conocían la empresa y se iban distribuyendo el trabajo. La integración de Autobuses Fernández, de León, en ALSA la llevó José. Fueron 3.250 millones de pesetas y un trabajo de seis meses. A continuación me fui retirando poco a poco, diciéndolo pero sin hacer tampoco ostentación de ello, convencido de que era lo mejor porque no estaba en condiciones de seguir ese ritmo. Ya estoy apartado totalmente. La gente no lo cree pero es así.

La familia y empleados de toda la vida

En nuestro protocolo se establece dos veces al año la asamblea familiar. Hay un tiempo para hablar de la marcha de las empresas con toda la familia delante: hijos, nietos, hijos políticos. Todos tienen información para que sepan cómo van las cosas, para que puedan hacerse una idea y conocer la realidad empresarial. Es importante este ejercicio de transparencia porque genera confianza, especialmente con los hijos políticos, para que sepan que no están ahí de añadidos, y ellos hablan, participan, preguntan. En la transmisión generacional de poderes que fuimos haciendo poco a poco, siempre insistí en la necesidad de conocer el negocio y la empresa, y trabajar junto a profesionales ajenos a la familia que colaboren con sus conocimientos. Hoy, los consejeros delegados son unos grandes profesionales sin vinculación familiar. Otra cosa que siempre hemos defendido es, además de conocer el negocio, saber tratar bien a la gente. Los ingleses no entendían que en ALSA hubiera profesionales con 40 años de trabajo. Como ejemplo, hace unos días, se jubilaban en Oviedo, José Luis y Agustín, que desarrollaron la casi totalidad de su vida profesional en la empresa, actuando siempre con la máxima dedicación. La empresa tiene que ser generosa con ellos en lo económico y en el trato personal. Muchas veces vale más una palabra de aliento, una felicitación, una ayuda en un momento de necesidad. Tienen que saber que la empresa cuenta con ellos y ellos pueden contar con la empresa. No existen secretos especiales: conocer el negocio, cumplir tus promesas y tratar bien a la gente, sea el negocio que sea. No digo que sea tan importante el incentivo moral como el económico, pero tiene mucha importancia la satisfacción personal del trabajador. Había cobradores que ponían en la tarjeta: “revisor de ALSA”, un título, una muestra de que estaban orgullosos de estar en la empresa. Estas personas son las que hay que formar y preparar. El trato al personal es básico. En la antigua ALSA, todo el mundo se conocía. Yo conocía a chóferes, taquilleros, administrativos…

Hay una corriente que te obliga a tener con ellos algunas atenciones y ellos corresponden con su trabajo profesional adecuado y efectivo. Creo que eso se está perdiendo. Y es fundamental. Para recuperarlo, tenemos que empezar por la formación profesional, con un sistema similar al de los aprendices, cuando los empresarios estábamos obligados desde hace muchos años a darlos de alta en la seguridad social. Aquellos aprendices que empezaban barriendo el garaje, luego ponían una rueda, otro día conducían… cuando llegaban a la carretera, completaban su formación con la atención y ayuda al viajero y practicaban los secretos de la buena relación con el cliente...

Cosmen y los bancos

Hace muchos años, me hicieron una entrevista en la radio y salió el tema de los bancos. “¿Qué opina usted de los bancos?”, me preguntaron. Y les con- testé: “Yo estoy agradecido”. Sin la ayuda de los bancos no estaríamos donde estamos. Bien es verdad que hasta ahora hemos cumplido siempre puntualmente. Con el banco se discuten intereses, condiciones, plazos… pero sin la ayuda que nos dieron, no seríamos lo que somos ahora. En aquel momento estaba plenamente agradecido con los bancos. Hoy la relación banco-cliente es totalmente diferente.

En mi época, la forma de actuar de los bancos era distinta: en una ocasión me autorizaron por teléfono para firmar varios millones de pesetas. ¡Por teléfono! Llamé por teléfono y el banco lo autorizó. La verdad, hay operaciones, sobre todo en empresas, que requieren la actuación exigente del banco, pero hay otras para las que podían haberse buscado soluciones. Hay que recuperar la in- versión. Pero hay que poner un poco de confianza, serenidad y sentido común. Vuelvo a insistir, hoy día es totalmente diferente. Hay algo que falla y estos momentos de reorganización financiera auspiciada por la Unión Europea deben ser aprovechados para normalizar y facilitar el crédito empresarial.

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