Miércoles 22/01/2020.

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Según Mireia Las Heras, profesora del IESE

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El silencio de empleados y directivos no siempre indica ausencia de conflicto

  • En la era de la comunicación resulta paradójico que los empleados sean reacios a comunicar hacia arriba.
  • Se opta por el silencio cuando se percibe que el beneficio esperado por comunicar algo no compensa el coste de hacerlo.


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Según la profesora del IESE, Mireia Las Heras, es frecuente que en las relaciones humanas y en las empresas los conflictos circulen por “aguas subterráneas y en silencio”. Pueden pasar desapercibidos, pero “ahí están”, afirma la profesora.

En el documento Silencio en la organización, publicado en el portal IESE Publishing, Las Heras explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

Resulta paradójico, según la autora, que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación “reciben tanta atención teórica” por parte de los directivos.

Según este documento, los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados) como ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior o perjudicar a un tercero, entre otros.

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Entre las más frecuentes destacan el pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo); creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo) o imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo.

Y eso cuando no piensan ingenuamente, afirma Las Heras, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Existen rasgos propios de la organización de una empresa que pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente.

Es el caso de los directivos que muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización.

También se da en el caso de que existan muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad, sin olvidar significativas diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias, tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa o incluso a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

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