Trabajar con incentivos es cada vez más común en España. Es una de las fórmulas más utilizadas, sobre todo en el sector comercial, para conseguir objetivos e implicar activamente al trabajador en los resultados de la empresa. Sin embargo, según un estudio de PeoppleMatters, la mayoría de las empresas tienen planes de incentivos obsoletos, que no son justos para el trabajador o que no premian debidamente el esfuerzo.
El 90% de las empresas podría mejorar sus índices de venta si actualizasen sus planes de incentivos, asegura también el estudio de esta consultora de recursos humanos. Si estás trabajando y cobras a través de incentivos, estas son algunas de las características que tendrían que tener para ser realmente eficientes y justos:
Diseñar un plan adecuado al negocio
Para diseñar una estrategia de incentivos, es necesario entender el negocio y el comportamiento humano y tener una sólida base técnica de conocimiento en materia de retribución. Lo ideal es que el diseño parta de un equipo de trabajo multidisciplinar (comercial, recursos humanos, finanzas, marketing, operaciones) capitaneado por un experto en materia de retribución de comerciales.
No todo el mundo debe cobrar con incentivos
No es buena idea reconocer mediante incentivos de venta a todos los miembros del Departamento Comercial; sólo a las personas que intervienen activamente en el punto de persuasión: gerentes de cuenta, representantes, gestores de canal, televentas, etc.
Englobar varios planes según los puestos
Los programas deben responder al contenido y responsabilidades de los puestos comerciales, de manera que cada uno debería tener su propio plan, con su propio conjunto de medidas de desempeño únicas y específicas en función de sus responsabilidades, capacidad de impactar en la decisión de compra, autonomía de decisión, etc.
Incluir indicadores de calidad
Estos planes tienen que estar constantemente respondiendo y reaccionando ante una realidad de mercado siempre cambiante. Por eso, es importante incluir indicadores de desempeño que refuercen las ventas. No es aconsejable incluir más de tres medidas y cada una de ellas debe ser cuantificable y un reflejo claro e inmediato de lo que los comerciales pueden verdaderamente influir: facturación, margen bruto, unidades vendidas, nuevos clientes, facturación por cliente….
Además, no se deberían incluir medidas corporativas como “beneficio de la compañía” o indicadores de actividad como “número de visitas a clientes realizadas”. Las medidas deberían enviar al comercial un claro mensaje sobre lo que es más importante. Dando un peso a cada una en la fórmula de cálculo del incentivo (volumen de ventas, nuevos mercados, nuevos productos, venta cruzada), se determinará cuál se espera que sea el foco principal de la actividad de cada comercial. Si alguna de ellas no merece ni un 15% de peso, será mejor eliminarla del plan.
Acumular incentivos cada 3 meses
Según esta empresa de consultoría, los calendarios de pago cortos (cada tres/seis meses) tienen una mayor eficacia.
La relación entre los niveles de resultado y el incentivo correspondiente debería definirse de forma que, a igual dificultad de consecución, igual oportunidad de ganar el variable. Si las zonas son muy diferentes o con distintas posibilidades, un enfoque de porcentaje de consecución como base para el cálculo será más apropiado que medir objetivos de venta en cifras absolutas.
El establecimiento de objetivos o cuotas de venta ayuda a identificar cuál es el rendimiento esperado y deberían diseñarse para que al menos el 60-70% de los comerciales los alcanzaran o superaran.
Una cuantía justa y competitiva
Los comerciales saben mejor que nadie su valor en el mercado laboral y los mejores están siempre en la mira de empresas dispuestas a pagar por ellos. Disponer de encuestas salariales fiables especializadas en este tipo de puesto es siempre una ayuda inestimable.
El mix salarial debe estar adaptado a las características de la venta. La proporción entre fijo y variable se inclinará en uno u otro sentido en la medida en que el puesto tenga más o menos capacidad de influencia sobre la decisión de compra de un cliente: cuanto mayor sea ésta, mayor deberá ser la proporción de incentivo posible. Una proporción 50/50 (fijo/incentivo) supone un diseño de incentivo “agresivo”; una proporción 90/10 está más pensada para puestos con baja influencia real.
El plan de incentivos debe permitir que se siga ganando incentivo si el desempeño es excelente. Que el 10% superior de los comerciales pueda llegar a duplicar y hasta triplicar el incentivo de los considerados “normales”, es una práctica muy eficaz para reforzar los rendimientos excepcionales.